 |
 |
|
|
قسمت دوم يا سوم كه پخش شد، مجيد زنگ زد و چيز جالبي گفت. مهندس مجيد خان ما، مدير فناوري اطلاعات يكي از شركتهاي صنعتي بزرگ است (آن زمان بود). گفت كه چطور با همين چيزهايي كه در برنامه ديده و شنيده توانسته صرفهجويي كلاني در شركت كند. از او خواهش كردم ماجرا را بنويسد و نوشت. «مساله ما در شركت برقراري ارتباط بين 4 ساختمان مجموعه كارخانجات يكي از مشتريانمان بود. مجموع فاصلهها 700 متر و تعداد كامپيوترها 100 دستگاه هستند. توصيه شركت مهندسي مشاور اتصال هر 4 ساختمان با استفاده از فيبر نوري و شبكه داخلي CAT6 با هزينهاي حدود 150 ميليون تومان بود. با ديدن برنامه و جدي گرفتن اين كه شايد راه ديگري هم وجود داشته باشد. به مفهوم كاركرد فكر كردم و راهحل جديدي يافتم: ساختمان جديدي بسازيم و شبكه داخلي CAT6 را در آن مستقر كنيم. فايدههاي اين طرح جديد از اين قرارند: ارتباط فيزيكي نزديكتر، نگهداري شبكه با هزينه كمتر، پايينتر بودن هزينههاي اداري، آزاد شدن فضاي 4 ساختمان، استفاده از امكانات تاسيساتي جديد در محل ساختمان نوساز» مجيد مشتري TRIZ شد، چون مسالهاي داشت و برايش به كمك مفاهيم ساده دانش نوآوري نظاميافته راهحل يافت. اين راهحل صرفه مالي خوبي در پي داشت. حالا در يكي از دور هم نشستنها بچهها در مورد TRIZ بپرسند ميتوانم از مجيد خواهش كنم كه برايشان نمونه بياورد. گاهي شوخيهاي ما جدي ميشوند و گاهي برنامههاي تلويزيوني در كارهاي جدي ما اثر ميگذارند. مرز شوخي و جدي به اندازه لبخند زدن به فكرهاي موجود و تولد انديشههاي جديد است. |
||
گفتگو كردن در مورد كار و زمينه تخصصي براي جمع دوستان و گاه اعضاي خانواده پيش ميآيد. در مورد موجود عجيب و ناشناخته TRIZ هم ما بسيار مورد پرسش قرار گرفتهايم. گاهي دوستان نزديكترم به شوخي ميگفتند اين كه مردم را با آن سر كار ميگذاريد، چيست؟ و بعد ايدههاي مختلف و فانتزي حين سفر يا مهماني را به TRIZ نسبت ميدادند. ... اينها گذشت تا برنامههاي توليد شده براي آشنا كردن مردم با TRIZ سال 1386 از شبكه 4 سيما پخش شد.|
|
|
|
 گهفته گذشته و این هفته روز سهشنبه در روز از نو، ۲ ميهمان عزيز، شريف و نجيب داشتيم. ۲ معلم از دو نسل كه هر كدام نسلهاي خوبي تربيت كردهاند و امروزه شاگردانشان هم زنان و مردان بزرگي هستند.
آقاي علي ترابيان متولد آذرماه ۱۳۰۸ از ۲۰ سالگي معلم شدهاند و ۵۶ سال به گفته خودشان پاي تخته بودهاند. نكتههاي اثرگذاري در صحبتهاي ايشان مورد اشاره بود: كهنه شدن دانش معلمها، پيامدهاي منفي اجبار براي آموزش بر اساس كتابهاي درسي از پيش تعريف شده، آفتهاي آموزش بيبرنامه و بروز بيكاري، مدركگرايي در جامعه و ... چند دقيقه قبل، دوستي پاي مسنجر بود و از تماشاي برنامه بازخورد ميداد. واژههايي اينچنين را در مورد اين معلم هندسه و رياضي به كار برد: lovely, simple, strong, frank و حتا ميگفت كه نميتوان از كنار عصاي ايشان هم بيتفاوت گذشت.
شنيدم و در عكسهايي هم ديدم كه كتابخانه فوقالعاده جامعي در منزل آقاي اسفندياري طي سالها مهيا شده است. اميدوارم در روزهاي نزديك به دعوت ايشان آنجا را از نزديك ببينم. ايشان پس از اين همه سال كار معلمي، بر اهميت پيشدبستاني و مهدكودك و دبستان و شكلدادن خميرمايه بچههاي اين مرز و بوم تاكيد داشتند و خودشان هم در اين دو سه سال اخير بر آمادهسازي كتابهايي در اين زمينه همت گماردهاند. (آشنایی بیشتر با اسفندیار معتمدی) مهدكودك و پيشدبستاني از سوي متخصصان باتجربه ديگري مثل نيكولاي خومنكو و همكاران ديگر اهل خلاقيت و TRIZ مورد توجه است. انگار بايد از همين حالا جوانترها به اين سن و تربيت نسل بپردازند. |
||
آقاي ترابيان معلم آقاي اسفنديار معتمدي هستند. هستند، چون ارتباط خود با اين دانشآموز 10 سالهشان را از سال 1328 تاكنون حفظ كردهاند. آقاي معتمدي با سالها تجربه معلمي (بيشتر فيزيك) و ترجمه و تاليف بيش از 70 جلد كتاب (سري به |
|
|
|
|
يادداشتي كه شنبه 14 شهريور 1388با نگاه به كاربرد ابزار كانونهاي ارزيابي براي انتخاب كابينه و مديران ارشد در روزنامه خبر چاپ شد و در وبسايت خبرآنلاين هم انتشار يافت را ميخوانيد. اميد به صبح دولتي شايسته جامعه > دیدگاهها ـ محمود کریمی در جمهوری اسلامی ایران 21 وزیر برای مدیریت کلان 4ساله امور اجرایی کشور انتخاب میشوند. وکلای مردم در کمیسیونها و صحن مجلس به بررسی صلاحیت ایشان میپردازند و بالاخره در یک یا چند جلسه رأی اعتماد، کابینه شکل میگیرد.
|
||
|
|
|
|
|
1. تعريف شما از ارزشآفريني چيست؟ دنيا سالها است روي اين واژه تمركز كرده است. نسبت بهاي دلخواه مشتري براي داشتن خدمت يا كالا به هزينهاي كه ارايهدهنده آن كالا يا خدمت براي فراهم شدنش ميپردازد را به عنوان شاخص ارزش ميشناسيم. ارزيدن واژهاي است كه در محاورههاي روزانه ما مدام استفاده ميشود. همين مفهوم ساده «به رفتنش ميارزد»، «نسبت به پولي كه دادم نميارزيد» و موارد مشابه را مورد كنكاش قرار دادهاند و به زبان علمي تعريف كردهاند. ريشه روشهايي مانند مهندسي ارزش و تفكر ناب، تمركز بر معنا و مفهوم واژه ارزش است. در نظر بگيريد كه مشتري شاهد و ناظر همه رخدادهاي كاري ما در شبانهروز سازمانمان باشد. هر اتفاق مادي و معنوي در كار ما اگر از نظر او پذيرفته شد، با سرعتي كند يا تند در مسير ارزشآفريني هستيم. اگر پذيرفته و تاييد نشد، در راستاي منافع او و پيامد آن سازمان خودمان حركت نميكنيم. يعني اگر مشتري بپذيرد كه همين نشريه و اين گفتگو، در راستاي تامين منافع او است، ما راه را درست رفتهايم و اگر قضاوت او منفي باشد، از همين جا بايد راهمان را تصحيح كنيم.
در مفاهيم تفكر و توليد ناب (يا بدون اتلاف) نموداري به نام نقشه جريان ارزش را رسم ميكنند و به كمك آن تلاش ميشود تا هر نوع فعاليت ستادي و توليدي كه در اثر آن ارزشي براي سازمان و مشتري ايجاد نميشود، حذف گردد. در متدولوژي شش سيگما، ضايعات را ميجويند و مدام در پي حذف آنها هستند. روشهاي علمي ديگري هم هستند كه ميتوانند در مسير ايجاد بهبود يا تحول به سيستم بانكي ما كمك كنند. مهمتر از همه، نقطه آغاز و اتكاي همه اين روشهاي علمي است: شناسايي آگاهانه نيازهاي مشتري و مطلوبيتهاي وي. اين نيازها از نگاه آقاي كانو سه دسته فرض ميشوند: 1. نيازهاي اساسي: آن چه مشتري نميگويد اما وجودش بديهي است و انتظار بودنش را دارد. اينها پيشفرضهاي خدمات بانكي و بايدهاي بدون بحث هستند. بديهي است توقع مشتري از بانك، داشتن پول به اندازه مبلغ چك يا موجودي حسابش است. 2. نيازهاي عملكردي: آن چه مشتري ميگويد و ميخواهد و با نشدنش ابراز نارضايتي ميكند. مثل صدور صورتحساب بانكي، صدور حوالههاي غيرحضوري يا درخواست دستهچك. نه شنيدن منجر به ناراضايتي او ميشود. 3. نيازهاي انگيزشي: آن چه اصلا نميداند و بدان فكر نميكند اما فراهم شدنش ذوقزدگي او را در پي دارد. مشتري عادت كرده به تحويلدار شعبه، كارت شناسايي ارايه كند. اگر سيستمي باشد كه بدون كارت شناسايي هويت او را تاييد كند، او خوشحال ميشود. اگر از او نخواهيم كه فرمهاي بانكي را پر كند و به جايش حرف بزند و مثل ديكته اطلاعات روي فرم درج شود، او متعجب ميشود. چه سرويسي در بانكهاي ايران داريم كه در مشتري شوق ايجاد كند؟ براي درك اينها، ميتوان از او پرسيد نظر شما درباره برقراري فلان خدمت يا امكان بانكي چيست؟ و اگر آن سرويس يا خدمت حذف شود، چه قضاوتي ميكنيد؟ پاسخ او از طيف بسيار موافق تا كاملا مخالف در مكانيزمهاي علمي، معناهاي مختلفي براي من و شماي بانكدار تداعي ميكند. نهايت خواسته مشتري اين است: دريافت خدمات بانكي بدون يك ريال هزينه و يك ثانيه صرف وقت. اين راهنماي ارزشآفريني در خدمات بانكي است. 3. با توجه به اين كه پيش از اين بانك ملت، بانكي دولتي بوده و اكنون خصوصي شده است، شما معتقديد ارزشآفريني بيشتر بايد در حوزه اقتصادي (سوددهي بيشتر به مشتريان و يا خدمات بهتر و ...) و يا حوزه فرايند كاري (رفتار پرسنل، تسريع در كار و ...) باشد؟ اين تحليل و توصيه را بايد با مطالعه و پژوهش پاسخ داد. با درنگي كوتاه بر آموختهها، مهمترين چيز به گمانم تغيير جدي نگاه و باورهاي مديران ارشد و بعد كاركنان بانك ملت است. آيا مشتري را صاحب نان و داشتههاي بانكي خودمان ميدانيم؟ آيا برآوردن خواستههاي او اولين چيزي است كه هر صبح و عصر بدان فكر ميكنيم؟ آيا مكانيزمهايي براي درك ميزان موفقيتمان در خدمتدهي به او برقرار كردهايم؟ آيا تعداد لبخندهاي مشتريان را ميشماريم؟ به گمانم مشتري اصلا از تعداد زياد شعبههاي ما و نماي زيباي بانكها و تبليغات گسترده ما خوشحال نميشود. او به دنبال دستيابي به منافع خود است و اگر آزادي عمل داشته باشد، همه اين هزينههاي ما را رد ميكند. اما ما تصميم ميگيريم و از جيب او هزينه ميكنيم. اواخر سال 1387 در پي مصوبه هياتمديره يكي از بانكهاي بزرگ ايران، براي آموزشهايي كارگاهي با عنوان «نظام نوآورانه حل مساله» با رويكرد دانش TRIZ دعوت شدم. حين يكي از كارگاهها، ايدهاي مثل تملك اراضي كنار شعبه به منظور تامين فضاي پارگينگ مورد نياز مشتريان از سوي كارشناسي پيشنهاد شد. در نگاه اول ايده جالبي است. همانجا پرسيدم پاركينگ آماده است، بعد چه ميشود؟ آيا مشتري دوست دارد به شعبه بيايد؟ جواب منفي بود، او خدمات بانكي را ميخواهد. ما مجبورش ميكنيم به شعبه مراجعه كند. ايدههاي خوب بسيارند، اما راهحلهاي ارزشآفرين اندك. بايد در فكرهايمان جراحي كنيم تا به ايدههاي بكر ارزشآفرين برسيم. نياز داريم تا با همت كاركنان و مشتريان، فهرستي از مسالههاي خرد و كلان بانك را در قالبي نظاممند و ساختاريافته استخراج كنيم و بعد اولويتها را بر اساس نيازهاي مشتري هدفگذاري كنيم. آنها كه رو در روي مشتري به او خدمت ميدهند بهترين گزينهها براي انعكاس دلخواستههاي مشتري هستند. اگر در بانك ملت بتوانيم فرايندها را در جهت حذف همه اتلافهاي انتظار، دوبارهكاري، جابهجايي، انبارش و ... اصلاح كنيم، به طور طبيعي ميتوانيم در سوددهي بيشتر به مشتريانمان هم موفق باشيم. سود با دستور ايجاد نميشود، با ارزشآفريني به دست ميآيد. درك ارزش بينياز از تبليغ است. چون مشتري مدام آن را جستجو ميكند و به محض احساس كردنش، دهان به دهان براي ديگران تعريف ميكند. از خودمان بپرسيم آيا بانك ملت تمايز خاصي نسبت به ديگر بانكهاي ايراني دارد؟ فارغ از شعارها و دلبستگيها به بانك ملت، بياييم و برويم هفتهاي يكبار با همه وجود جاي مشتري بنشينيم و به عنوان يك غريبه از بانك ملت خدمات بگيريم. نقاط بهبود بسياري كشف ميشود. اگر بانك ملت بانكي فربه است اول بايد به تناسب اندام و چابكي خود بپردازد. 4. چه تجربيات موفقي را در خارج از كشور، اعم از سازمان و شركت و بانكها ميتوانيد در اين مورد مثال بزنيد؟ ميگويند سوئد 17 ميليون جمعيت دارد و 70 نوع بانك، ما در ايران 70 ميليون جمعيت داريم و مثلا حدود 17 بانك! تفاوت در كجا است و چرا؟ مردم ما از خدمات بانكي كشورهاي ديگر اطلاع دارند. آنها به تركيه و امارات و كشورهاي شمالي درياي خزر سفر كردهاند و ميكنند. مدام منتظرند تا كارت اعتباري به معناي اعتباري داشته باشند. سازمانها انتظار خدمات بانكي سازماني دارند. بيتعارف بايد عرض كنم كه بسياري از شعارهاي بانكهاي ما در زمينه نوآوري و ابتكار يك شوخي است و زيباييهاي تبليغاتمان در واقعيت كار بانكي مورد تمسخر مشتري قرار ميگيرد. با اين نگاه، فرصتهاي فراواني داريم كه با كارهاي كوچك، رضايت مشتري را فراهم كنيم. از نظر من، در مقام مقايسه برخي خدمات بانكي مانند سرويسهاي الكترونيكي، بانك ملت در بالاي فهرست خوبهاي ايران قرار ميگيرد. زمان تعريف كردن براي خدمات بانكي و پايبندي به آن يكي از كارهايي است كه در دنيا انجام شده. شايد روزي تعريف كنيم كه بانك ملت فلان سرويس بانكي را از لحظه ورود شما به شعبه در 5 دقيقه انجام ميدهد. واژه سرعت در شعار بانكي ما مبهم و نامفهوم است. سرعت در چه چيزي داريم؟ مشتري كجا اين سرعت را بايد درك كند؟ چندكاره شدن كاركنان بانكها رخداد ديگري است كه در دنيا انجام ميشود. ارايه خدمات مكمل اما مورد نياز مشتري حتي در حوزههاي غيرهمخانواده با كار بانكي براي مشتري مهم است. بيمه و كارگزاري و صرافي در خانواده كارهاي بانكي و تكراري هستند، فرصتهاي بكر را بايد كشف كرد. كارهايي كه انجامش براي بانك آسان است، براي مشتري دشوار. كارهايي كه مشتري وقت يا دانش انجام آنها را ندارد، اما بانك منابع و امكان انجامش را دارد. اينها ارزشآفرين ميشوند. فراهم كردن فرصتها و ارايه خدمات به خانواده صاحب حساب يا سازمان مشتري بانك، از ديگر حوزههاي قابل درنگ است كه در دنيا آن را دنبال ميكنند. چيزي به مشتري بدهيم كه بعد از روزها و حتا سالها بگويد اين موفقيت و اين داشته را مديون بانك ملت هستم. آيا به مشتري چنين چيزهايي ميدهيم؟ سامسونگ در رقابت با ديگر همتايان خود در دنيا، برنامه آموزشي مفصلي ترتيب داده كه طي آن، حدود 20 هزار كارشناسش در حال ديدن آموزشهاي نوآوري نظاميافته هستند. براي اين كه ميخواهند كاربردي كردن تفكر خلاق و رويارويي با مسالههاي ناشناخته آينده را بدانند. او ميخواهد برترين آينده دنياي الكترونيك باشد، به همين دليل ارزشآفريني را از درون خود آغاز كرده است. اجازه دهيد خوانندگان اين گفتگو پاسخ پرسش شما را بدهند: چه تجربههاي موفقي در صنعت بانكداري دنيا وجود دارد كه در بانك ملت هم ميتوانند تكرار شوند؟ اگر كسي رفت و گشت و يك نمونه از اين تجربهها را در دنياي وب يا مراجع ديگر يافت، ما يك گام به سوي ارزشآفريني در بانك ملت برداشتهايم. لازم است جستجوگري و ايدهپردازي مشق هر روز ما شود. 5. نقش كاركنان و مديران در اين ارزشآفريني چه ميتواند باشد؟ مديران الگوهاي اخلاقي و رفتاري هستند. هم براي كاركنان و هم براي مشتريان. در مدلهايي مانند مدل EFQM در زيرمعيارهاي بخش رهبري، الگوي رفتاري بودن مديران ارشد مورد تاكيد است. اگر بانك ملت مدعي شعار «ادب، دقت، سرعت» است بايد در همه لايههاي سازماني و خدماتي آن، اين شعار نمود عملياتي داشته باشد. در يكي از شعبههاي مركز شهر بانك ملت، يك ساعت ديواري ديدم. تابلوي الكترونيكي ساعت و تاريخ هم بر ديوار ديگري نصب بود. به ساعت چاپ شده روي فيش واريز وجه نقد خودم هم نگاه كردم. هيچكدام از اين سه ساعت با هم سازگاري نداشتند. دقت از شعار حذف شد. تا مراجعه كارمندي كه بايد كارم را انجام ميداد هم بيش از 15 دقيقه صبر كردم، سرعت هم حذف شد. اينها مثال است براي جدي گرفتن مساله «باور». اول بايد باور كنيم كه مستقل بايد باشيم و فارغ از وابستگي و پشتوانه دولتي. دومين نكته تلاش براي توانمندسازي دانشي و مهارتي كاركنان. سازمانهاي پيشرو دنيا، در همين دوران ركود توجه بيشتري به آموزشهاي اثربخش ميكنند تا سازمانشان را براي آينده پس از اين ركود چالاك و آماده پيشي گرفتن از ديگران نمايند. مهارتهاي حل مساله و تفكر خلاق امروز در قالب حل خلاق مساله مورد تاكيد بسياري از شركتهاي بزرگ دنيا است. مشتري و نيازهاي او، پيشران ما هستند و اين زمينههاي دانش و مهارت، راهنما و گرهگشا براي برآوردن آن نيازها. يادمان باشد و باور كنيم پولي كه در جيب و صندوق ماست، به مشتري تعلق دارد و ما امانتدار اوييم. نسخه آماده شده براي نشريه پرتو را اينجا بخوانيد: http://www.bankmellat.ir/Portals/44fa7561-56f7-47e4-a228-477ca071e439/11.pdf |
||
آْن چه در پي ميخوانيد متن گفتگويي است كه در شماره ۴۰ (مردا ماه ۱۳۸۸) 
2. به نظر شما، اين ارزش آفريني چطور ميتواند در سيستم بانكي ايجاد شود؟|
|
|
|
|
وقتي راهحلهاي متداول جوابگوي مشكلات شما نيستند ... به دنبال راهحل نويني ميگرديد. زمستان سال 1387 با كميته آموزش انجمن فارغالتحصيلان دانشگاه صنعتي شريف گفتگوهايي داشتيم مبني بر طراحي برنامههاي آموزشي تفكرمحور و مرتبط با TRIZ. چند نوبتي همفكري گروهي و مستقل منجر به اين شد كه بعد از دو بار تغيير تاريخ، حالا برگزاري نشست اول در دانشگاه شريف قطعي شود. اين نشست مقدمهاي جدي است بر بخشي از ادامه راه پيشبيني شده. در وبسايت كميته آموزش پس از ذكر نام خدا، اين انجمن اين اطلاعات در ارتباط با سمينار TRIZ آمده است:
دورۀ نيـم روزۀ حل مسأله به روش TRIZ سرفصل مطالب:
|
||
|
|
|
|
 کوروش چند ماهی است که کیلومترها دور از ما در سیدنی اقامت گزیده است. دیروز این مطلب را در ميان ورودیهاي ايميلهايم گرفتم. پيشتر هم آن را از طريق ديگري داشتم، اما اين يكي بوي كوروش ميدهد.چهار دانشجو که به خودشان اعتماد کامل داشتند یک هفته قبل از امتحان پایان ترم به مسافرت رفتند و با دوستان خود در شهر دیگر حسابی به خوشگذرانی پرداختند. وقتی به شهر خود برگشتند متوجه شدند که در مورد تاریخ امتحان اشتباه کردهاند و به جای سهشنبه، امتحان دوشنبه صبح بوده است. بنابراین تصمیم گرفتند استاد خود را پیدا کنند وعلت جا ماندن از امتحان را برای او توضیح دهند. آنها به استاد گفتند: «ما به شهر دیگری رفته بودیم که در راه برگشت لاستیک خودرومان پنچر شد. از آنجا که زاپاس نداشتیم تا مدت زمان طولانی نتوانستیم کسی را گیر بیاوریم و از او کمک بگیریم. به همین دلیل دوشنبه دیر وقت به خانه رسیدیم.» استاد فکری کرد و پذیرفت که آنها روز بعد امتحان بدهند. چهار دانشجو روز بعد به دانشگاه رفتند. استاد آنها را به چهار اتاق جداگانه فرستاد و به هر یک برگه امتحانی را داد و از ايشان خواست شروع کنند ... آنها به اولین مسأله نگاه کردند که 5 نمره داشت. سوال خیلی ساده بود و به راحتی به آن پاسخ دادند، سپس برگه را برگرداندند تا به سوالی که 95 نمره داشت پاسخ بدهند! سوال این بود: کدام لاستیک پنچر شده بود؟ |
||
|
|
|
|
|
امروز با يكي از بينندگان برنامه كه از زابل تماس ميگرفت صحبت كردم. ميگفت برنامههايي كه در آن از آموزش و روشهايي كه بايد تغيير يابند براي ايشان تامل برانگيز بودهاند: «به عنوان مادر دو سه فرزند، فكرم مشغول اين موضوع بود كه آيا بايد صبر كنم تا وزير و مدير و معلم و مدرسه آن طور كه شايسته بچهها است به بهبود اوضاع آموزشي بپردازند، يا بايد دست به كار شوم و نقش پررنگتري ايفا نمايم.»
و كنجكاو بودند بدانند كه بايد براي يادگيري زبان انگليسي به عنوان زبان دوم، چه كرد؟ چه نسخهاي براي بچههاي دبستاني و چه توصيههايي براي دانشآموزان دبيرستاني ميتوان داشت؟ سال 1385 در كنفرانس استراتژيها و تكنيكهاي حل مساله، مهندس نويدادهم (اكنون دبيركل شوراي عالي آموزش و پرورش هستند) يكي از سخنرانهاي افتتاحيه بودند. در صحبتهايشان گفتند: اگر مسالههاي آموزش و پرورش حل و بچهها حل شود، بسياري از مسالههاي جامعه اصلا ايجاد نميشوند». به مادر زابلي، پيشنهاد كردم ماجرا را با بازي پيش ببرد. از ميان هزاران واژه و مفهوم انگليسي، تلاش كند تا ندانستههايشان هزاران منهاي يك شود. به بهانه كارتون ديدن، كتاب خواندن، گوش دادن به اخبار و هر شيوه ديگري، معماي يافتن معناي لغت و عبارت را به يك عادت روزانه تبديل كنند. راستي براي اين مادر دلنگران آينده كودكانشان، شما چه پيشنهادي داريد؟ |
||
|
|
درباره |
|
1323 تا دي ماه 1386 پدر دانش حل مساله و بنيانگذار TRIZ در ايران karimimh AT yahoo DOT com |
||
|
|
|
|
|
صفحه نخست پست الکترونیک آرشیو وبلاگ عناوین مطالب وبلاگ |
||
|
|
|
|
|
POWERED BY
BLOGFA.COM درخواست براي دريافت خبرنامه -- آخرين خبرهاي علمي -- نمايش و بهروزآوري اخبار توسطwww.parseek.com |
||